Führung 4.0: Zwischen Digitalisierung und Individualisierung
Wie passen Digitalisierung und Mitarbeiterführung eigentlich zusammen? Kann Führung nicht auch einfach ein Computer übernehmen? „Nein“ war die einhellige Meinung in der Mittags-Diskussion am 25. Mai im Telefónica BASECAMP! Führung im digitalen Zeitalter braucht den direkten Austausch mit den Mitarbeitern mehr denn je.
Die Autoren Martin A. Ciesielski und Thomas Schutz, die in ihrem Buch „Digitale Führung“ zeigen, wie neue Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen, waren im Gespräch mit Dr. Nanne von Hahn, Director Talent, Development & HR Strategy bei Telefónica. Und gemeinsam mit dem Publikum diskutierten sie, was Führung 4.0 für Vorgesetzte und Mitarbeiter bedeutet.
Arbeit 4.0 braucht Führung 4.0
Nicht nur, dass uns die Arbeitsweise 4.0 mit Smartphones und Laptops mehr Flexibilität und Freiheit gibt – wir frei entscheiden können, wo und wann wir arbeiten – auch das Thema Mitarbeiterführung nimmt neue Formen an: Bisherige hierarchische Kommunikationswege lösen sich auf und Prozesse werden zusehendes schneller.
„Wie können wir das Potential der Digitalisierung optimal für uns nutzen?“, ist für Dr. Nanne von Hahn deshalb die zentrale Fragestellung und die Verbindung von „Digital“ und „Mensch“ die übergeordnete Antwort. Und aus ihr lässt sich ableiten, was die digitale Führung ausmacht und wie sie aussieht.
Führung im digitalen Transformationsprozess verbindet Digitales und Menschliches
Es geht darum, das Potential der Digitalisierung so zu nutzen, dass eine größere Wirkung erzielt werden kann, als analog möglich. Die Voraussetzung dafür: Umdenken beim Thema Führung! Starre Governance Gefüge bewusst auflösen, Mitarbeiter stärker einbinden, individuelle Zusammenarbeit fördern und hierarchieunabhängig voneinander lernen, so Dr. Nanne von Hahn in der Diskussion am vergangenen Mittwoch.
Bei Telefónica Deutschland passiert das im Digital Brain, das die digitale Arbeitsweise und die Kultur der Zusammenarbeit unterstützt. In diesem Netzwerk, das auf künstlicher Intelligenz basiert, wird Wissen für alle Mitarbeiter bereitgestellt und so der Informationsaustausch im Unternehmen demokratisiert.
Top-Down-Strukturen lösen sich auf
Das bedeutet auch einen Machtverlust für die Führungskräfte, da ihre Entscheidungen nun hinterfragt werden können. Schließlich haben die Mitarbeiter ebenso freien Zugang zu den Informationen.
Autor Thomas Schutz verdeutlichte, dass Führungskräfte in Zeiten von Arbeit 4.0 deshalb besonders gefordert seien: In agilen Teams ist zum Beispiel Relevanz- und Sinnstiftung eine wichtige Aufgabe, deren Bedingungen sich geändert haben. Prozesse müssen nach wie vor von der Führungskraft zusammengehalten werden.
Mentale, emotionale & soziale Agilität gefordert
Als mentale Agilität bezeichnete Martin A. Ciesielski die Kompetenz, Fachwissen immer wieder anpassen zu können. Neben dieser mentalen, ist aber auch zunehmend die emotionale Agilität eine wichtige für Führungskräfte, aufgrund ständiger Erreichbarkeit.
Die Digitalisierung gibt eine eine weit schnellere Taktung vor. Beispiel: Wir sind 24/7 erreichbar und das Telefon klingelt im beruflichen Kontext mit einem Privatgespräch oder vice versa. Ad hoc müssen wir in verschiedene Rollen wechseln – von der Führungskraft ins Gespräch mit unserem Kind, vom besten Freund in den Projektkollegen. Und dann wäre da noch die soziale Agilität, die von offenen Strukturen gefordert werde: In dem einen Projekt noch als Leiter den Hut auf, findet man sich im nächsten als Teil des operativen Teams wieder. „Soziale Agilität betrifft die Kompetenz, die verschiedensten Team-Konstellationen auch für sich selbst managen zu können“, so der Autor.
Tetris und die Arbeitsrealität
Das Gehirn muss mit all dem zurechtkommen – auch, wenn es Stress bedeuten kann. Und gleichzeitig muss es Lernen. Kein Dilemma, wie die Autoren an den Spielen Tetris und Temple Run verdeutlichen und die Spielsituation mit der Arbeitswelt vergleichen: „Eigentlich kann man nur verlieren und trotzdem spielen wir“, sagt Ciesielski. Mehr Tempo fordert schnellere Reaktion und trotz vermeintlichem Stress, bleibt der Spieler effizient und fokussiert. Wie kann das sein?
Das Gehirn stellt um auf ein Denken in Kategorien, so Ciesielski. Und die helfen Aufgaben fokussiert zu lösen. Der Autor zieht daraus Implikationen für das Arbeiten in schnellen, dynamischen und digitalen Teams.
Digitales Denken ergänzt Führungskompetenz
Mit all diesen veränderten Kompetenzen, die Führung 4.0 verlangt, wird eine Fähigkeit im Recruiting und der persönlichen Weiterentwicklung deshalb immer wichtiger: Digitales Denken.
Deshalb fördert Telefónica Deutschland die individuelle Entwicklung von Mitarbeitern und nutzt dabei die Möglichkeit der smarten Datenanalyse, um zu ermitteln, welche Fähigkeiten und Führungsstile die Führungskräfte haben und welche ihnen zu einem digitalen Profil noch fehlen. „Damit ist eine gezielte Weiterbildung und auch eine gezielte Gewinnung von Talenten für die digitalen Herausforderungen möglich“, sagt Dr. von Hahn.
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